الفصل الثالث إستراتيجية الاتصال التنظيمي و أثره على أداء المؤسسة

الأداء
تمهيــد
1- مفاهيم حول الأداء
2- مكونات الأداء
3- نماذج فكرية في الأداء البشري
4- نظام تقييم الأداء
5- أهداف نظام تقييم الأداء
6- عناصر الأداء
7- طرق تقييم الأداء
8- أهمية تقييم الأداء
9- الجهات التي تقوم بتقييم الأداء
خلاصـــة
تمهيـد
يعتبر مفهوم الأداء من أكثر المفاهيم غموضا لأنه حالة يصعب قياسها ودراستها بكل موضوعية ولعل غموض هذا المفهوم هو الذي أدى إلى ظهور المئات من الدراسات و البحوث المتناولة لهذا الموضوع.
- ولقد تنوعت هذه الدراسات و المواضيع لأن الأداء يتأثر بكثير من العوامل كالأجرة أو الراتب، ونظام المنح و المكافآت، و الهيكلة التنظيمية من إشراف وسلطة، كما يتأثر بالرضا الوظيفي...الخ.
- كما يعتبر الأداء المحور الأساسي الذي تنصب حوله جهود المدراء كافة كونه يشكل بامتياز أهم أهداف المؤسسة، إذ أن معظم المؤسسات تتوقع أن تؤدي مواردها البشرية بفعالية الوظائف التي أسندت إليها و بالتالي تقييم أدائهم (الأفراد) لكي تظهر مكامن قوى وضعف الأفراد.
- والأداء هو مؤشر يعتمد عليه لمعرفة مدى فعالية الأفراد، الجماعات، و المنظمات ويتم تحديد معايير النجاح في الأداء من عدة معايير منها، الإنتاجية، التغيب، الحوادث، معدل الدورات... الخ
1- مفاهيم حول الأداء
- تعددت التعاريف و المفاهيم في تعريف الأداء، بتعدد العلماء و الباحثين، وهذا يرجع إلى الدراسات الكثيرة التي تناولت هذا الموضوع ومن بين هذه التعاريف:
- التعريف الذي قدمه نيكولاس (F.W.NICKOLAS) بأن الأداء هو نتاج السلوك، فالسلوك هو النشاط الذي يقوم به الأفراد، أما نتاجات السلوك فهي التي تمخضت عن ذلك السلوك، مما جعل المحصلة النهائية مختلفة عما كانت عليه قبل ذلك السلوك.
(أ‌. د عبد الباري إبراهيم درة. 2003. ص 15)
- ويعتبر مفهوم الأداء على المستوى الذي يحققه الفرد العامل عند قيامه بعمله من حيث كمية وجودة العمل المقدم من طرفه. والأداء هو المجهود الذي يبذله كل من يعمل بالمؤسسة من منظمين، مديرين ومهندسين.
(مصطفى عشوي. 1992. ص 244)
- وسيلة حمداوي تعرفه:" أنه المستوى الذي يحققه الفرد عند قيامه بعمله من حيث كمية وجودة العمل المقدم من طرفه و الأداء هو المجهود الذي يبذله كل من يعمل بالمؤسسة من منظمين، مديرين، مهندسين".
(وسيلة حمداوي، 2004، ص 123)
- كما يرى عاطف محمد عبيد: "أنه مدى مساهمة العاملين في انجاز الأعمال التي توكل إليهم ومدى سلوكهم وتصرفاتهم أثناء العمل وعلى مقدار التحسن الذي يطرأ على أسلوبهم أثناء أداء عملهم "
(عاطف محمد عبيد، 2001، ص 13)
- في حين يرى كل من "زلاجي" و "ويلاس" 1980: "أنه العملية التي بواسطتها تحصل المنظمة على التغذية العكسية لفعالية موظفيها"
(عيسى قبقوب، 2002، ص 46)
- كما يعرفه عبد الرحمان توفيق: "أنه تحقق وإتمام المهام المكونة لوظيفة العامل، كما يقاس الأداء على النتائج التي حققها الفرد"
(عبد الرحمان توفيق، 1988، ص 211)
- كما يمكن القول: أن الأداء يعني النتائج العملية أو الإنجازات، |أو ما يقوم به الفرد من أعمال أو تنفيذ الأعمال.
(أ.د عبد الباري إبراهيم درة. 2003. ص 25)
- كما عرفه محمد سعيد سلطان: "أنه الفعل أو السلوك ذو القيمة أو التأثير الذي يتطلبه جهدا مبذولا لإحداث تغيير على شيء ما"
(محمد سعيد سلطان، دس، ص 365)
- من التعاريف السابقة يتضح أن مفاهيم الأداء تختلف من مستوى إلى آخر فالأداء على مستوى المنظمة يعني المردودية و القدرة على المنافسة،أما لدى الموظف فينتج من إدراكه لمناخ العمل، و العمل يعني نوعية الخدمات و المنتجات التي تقدمها المنظمة.


2- مكونات الأداء
في كمية الجهد المبذول، نوعية الجهد المبذول نمط الانجاز ويمكن تحديدها فيما يلي:
2-1- كمية الجهد المبذول:
تعبر عن مقدار الطاقة الجسمانية أو العقلية التي يبذلها الفرد في العمل خلال مدة زمنية وتعتبر المقاييس التي تقيس سرعة الأداء و الكمية في خلال فترة زمنية معبرة عن البعد الكمي للطاقة المبذولة.
2-2- نوعية الجهد المبذول:
أما نوعية الجهد المبذول فتعني مستوى الدقة و الجودة ودرجة مطابقة الجهد المبذول لمواصفات نوعية معينة، ففي بعض أنواع الأعمال قد لا تهم كثيرا سرعة الأداء أو الكمية بقدر ما تهم نوعية وجودة الجهد المبذول ويندرج تحت المعيار النوعي للجهد الكثير من المقاييس ما يلي:
‌أ- درجة مطابقة الإنتاج للمواصفات
‌ب- درجة خلو الأداء مكن الأخطاء
‌ج- درجة الإبداع و الابتكار في الأداء
2-3- أنماط الإنجاز:
المقصود بنمط الإنجاز في العمل الأسلوب و الطريقة التي تؤدي بها الأنشطة في العمل، فعلى أساس نمط الإنجاز يمكن مثلا قياس الترتيب الذي يمارسه الفرد في أداء حركات أو أنشطة معينة أو مزيج هذه الحركات و الأنشطة إذا كان العمل جسمانيا بالدرجة الأولى.
كما يمكن قياس الطريقة التي تقع في كتابة تقريرا أو مذكرة وذلك إذا كان ذو طابع ذهني.
(أحمد صقر عاشور، 1989، ص 33- 34)
وتعتبر كل هذه المكونات عناصر مهمة في الأداء لأنها تحدد الأداء الذي يقوم به الفرد.
3- نماذج فكرية في الأداء البشري
النموذج الفكري في نوع من الإطار الفكري الذي يقوم فيه الباحث بوعي بتحديد مفاهيم أو مجموعة من المفاهيم تفيد في تصنيف المعلومات التي تتعلق بظاهرة معينة أو موضوع معين، كما تعن في وصف حقيقة أو وضع فرضيات عنها، في هذا العصر سنفرض عددا من النماذج الفكرية التي وضعها عددا من الرواد و المفكرين.
1- النماذج الفكرية العامة في تحسين الأداء:
النموذج الفكري الشامل في تحسين الأداء و أساليبه و مقاييسه:
طور هذا النموذج هذا النموذج كل من دين (Dear) ورايبلي (Ripley ) في المجلد الأول عن رواد تحسين الأداء ثم عدلاه في المجلدات الأخرى، وقد ضمن المؤلفان فيه جميع النماذج و الأساليب ومقاييس تقييم لحسن الأداء.
ويتضح من هذا الفكري الشامل أن هناك أٍربعة مستويات للنظر والتفكير والعمل في الأداء البشري هي:
المستوى الأول: ويتضمن نماذج فكرية في صياغة وتقدير وتحليل الأداء كما وضعها عدد من رواد الحركة.
المستوى الثاني: ويتضمن أساليب تحسين الأداء وتدخلاته وتشمل أربع عائلات هي:
1- التدريب في قاعة الصف و المحاضرات وينبثق عن "تعلم وتصميم نظم تعليمية والتدريب"
2- تكنولوجيات الأداء في مواقع العمل وتنبثق عن " تعلم سريع في مواقع العمل"
3- إعادة تصميم العمليات والأنظمة وتنبثق عن "إعادة تصميم والمواءمة بين الأنظمة وعمليات العمل"
1- حضارة (ثقافة) المنظمة وتنبثق عن "التفاعل بين الفرد و المنظمة ككل"
2- التفاعل بين الفرد والمنظمة ككل
المستوى الثالث: ويتضمن مقاييس اختبار وتقييم و إدارة أنظمة تحسين الأداء.
المستوى الرابع: يتضمن تصورا لإعادة النظر في صياغة و تطبيق و إدخال النظريات والنماذج الفكرية و الأساليب و المقاييس المتعلقة باختبار أنظمة تحسين الأداء وتقييمها وإدارتها، وتصب هذه العملية في المستوى الأول من النموذج لنكون عملية وضع النماذج الفكرية وأساليب الاختبار ومقاييسه عملية نامية مستمرة، مما يثري حركة تكنولوجيا الأداء البشري فكرا و نظرية وممارسه وعملا.
- ويمثل الشكل هذا النموذج:
- النموذج الفكري الشامل في تحسين الأداء و أساليبه و مقاييسه.
(أ.د عبد الباري إبراهيم درة. 2003. ص74-75)





















الشكل الرقم (23): النموذج الفكري الشامل في تحسين الأداء وأساليبه ومقاييسه



ب- النموذج الفكري لتحسين الأداء (ISPI):
- تحدث عن هذا النموذج أحد رواد حركة تحسين الأداء (ISPI) في ندوة في المؤتمر العام الذي عقدته الجمعية الدولية لتحسين الأداء في شيكاغو في الفترة من 24/3/1998 وهو روجر م. أديسون (ROGER M.ADDISON)
ونستطيع اعتباره النموذج الفكري الذي تتبناه تلك الجمعية إذا أعلنت في نشرة صادرة عنها عن تنظيم ورشة عمل لمدة 3 أيام عنوانها "" إنجاح عملية الانتقال من التدريب إلى تحسين الأداء البشري.
كما تبين لنا فيه أن هناك ست خطوات على مستشار تكنولوجيا الأداء البشري أن يقوم يها عند استخدامه هذا النموذج الفكري وهي:
- تحليل الأداء
- تحليل الأسباب
- اختبار التدخل ( الأسلوب) المناسب وتصميمه
- التنفيذ
- إدارة التغيير
- التقييم
( نفس المرجع السابق، ص77)
3-2- النماذج الشخصية: (Diagnostic Models)
نموذج هندسة السلوك: (Behavior engineering) لتوماس جلبرت: يتكون النموذج الفكري لجلبرت من ستة مستطيلات خلايا تتعلق الثلاثة الأولى منها (في الصف العلوي) ببيئة العمل التي تؤثر على أداء الأفراد و الجماعات الصغيرة في المنظمة، وتتعلق الثلاثة الباقية بالأفراد العاملين في المنظمة (الجزء السفلي من النموذج).
- أما العوامل التي تؤثر على الأداء وتتعلق ببيئة العمل فهي:
1- المعلومات:
- تصف المتوقع من الأداء
- تكون بمثابة إرشادات واضحة ودقيقة عن كيفية أداء العمل.
- تتضمن تغذية رجعية ذات علاقة ومتككرة عن الأداء
2- الموارد:
هي أدوات وموارد ووقت وموارد صممت لتحقيق حاجات الأداء.
- يجب أن تكون متوفرة للقادة في المنظمة.
- يجب أن يكون عدد العاملين كافيا.
- توفر عمليات عمل المنظمة.
3- الحوافز:
- حوافز مادية كافية مرتبطة بالأداء.
- حوافز غير مادية.
- فرص نمو مسلكي مهني.
- عواقب واضحة للأداء السيئ.
العوامل التي تتعلق بالفرد العامل بالمنظمة:
1- المعارف:
- تدريب مصمم بطريقة منهجية تلبي متطلبات العاملين ذوي الأداء المثالي.
- فرص للتدريب.
2- القدرات:
- وجود توافق بين العاملين ووظائفهم.
- عمليات اختيار جيدة للعاملين.
- جدولة مرنة تلبي قدرات العاملين المتقدمة.
1- الدوافع:
- تقدير لرغبة العاملين في العمل للحصول على حوافز المتوفرة.
- تقدير لدوافع العاملين.
- استقطاب عاملين ذوي قدرات تتماشى مع ظرف العمل وحقائقه.
(أ.د عبد الباري إبراهيم درة. 2003. ص80- 81)

المثير (Stimulus) الاستجابة (Réponse) النتائج (Conséquences)
المستطيل رقم (1) بيئة العمل المعلومات المستطيل رقم (2) بيئة العمل الموارد المستطيل رقم (3) بيئة العمل الحوافر
المستطيل رقم (4) العامل في المنظمة المعارف المستطيل رقم (5) العامل في المنظمة القدرات المستطيل رقم (6) العامل في المنظمة الحوافر

الشكل رقم (24): نموذج هندسة السلوك لتوماس ف. جلبرت

كيف يعمل النموذج؟:
1- لقد وضع جلبرت عددا من الأساليب التي يمكن استخدامها لتحسين أداء العاملين ويذهب جلبرت في نموذجه الفكري أنه يجب العناية ببيئة العمل التي يعمل فيها أكثر من تغيير الموظف نفسه.
2- يعتقد جلبرت ، العوامل المتعلقة ببيئة العمل هي داعمة للأداء، وإذا لم توفر تلك العوامل لا يمكن للأداء أن يصل للمستوى المطلوب حتى ولو تلقى العاملون تدريبا متخصصا، و على متخذي القدرات أن يبحثوا دوما عن العوامل الداعمة للأداء ليستطيعوا تحديد الحلول المبتغاة.
3- يعتقد جلبرت أن تحسين الأداء يحدث عادة إذا توفرت العوامل الداعمة للأداء ولكن عددا من المديرين يعتقدون أن العامل هو الذي يحتاج إلى عناية خاصة وليس البيئة وعند ذلك يقترح التدريب كحل للمشكلة.
4- يعتقد جلبرت أن العوامل الثلاثة الأخرى البنية في الصف الأسفل من النموذج وهي تتعلق بالفرد، يمكن أن تعالج بالتدريب ليكون هو الحل عندما يكون الأداء متدنيا.
(أ.د عبد الباري إبراهيم درة، 2003، ص80-81)

ب/ نموذج المستويات الأداء الثلاثة لجيري رملر(Geary Rummler):
يرى جيري رملر أن هناك ثلاث مستويات للأداء في أية منظمة:
1- المستوى التنظيمي (Organizational level ).
2- مستوى العمليات (Process level)
3- مستوى العاملين المؤدين للأعمال (Job/ Performer level) ويعتقد رملر أن على مستشار تحسين الأداء أن يبدأ عمله بتناول المستوى التنظيمي لأن هذا المستوى هو الذي يحدد السياق لتصميم وتحسين الأداء على مستوى العمليات و الأعمال (الوظائف).
كما أن المستوى التنظيمي هو الذي يتم فيه وضع هيكلة الأعمال وإدارتها لتوجيه المنظمة لتحقيق أهدافها.
و الواقع انه تم فحص الهيكل التنظيمي التقليدي وتقسيماته ودوائره فقط فإنه لا يتضح لنا كيف يتم العمل فعلا، وإذا أردنا أن نصل إلى الأداء فعلينا أن نفحص العمليات التي تتم عبر الدوائر والأقسام وتنجز أعمال المنظمة، ومن هنا فإنه يجب ربط أهداف المنظمة بأهداف تلك العمليات نستطيع تحقيق نتائج، و يقارن رملر عمل المنظمات بعمل الآلة فالنتائج المطلوبة تتم على المستوى التنظيمي وتمثل العمليات أجزاء الآلة التي تنسق وتعمل معا لتحقيق تلك النتائج، أما الأفراد مستوى العاملين الذي يؤدون الأعمال فمنهم الذين يزيدون الآلة بالوقود وإذا لم تربط المتطلبات على المستوى الأخير بأهداف العمليات المستوى الثاني فإنه لن تضمن أداء جيد أو مثاليا.
ويخطو رملر خطوة أخرى في نموذجه الفكري فيتحدث عن تسعة متغيرات للأداء فيربط بين مستويات الأداء الثلاثة مع ثلاث حاجات للأداء و هي المرامي و التصميم و الغدارة وهذه الحاجات الثلاثة إما أن تعززه و إما أن تحد من الفعالية التنظيمية على المستويات الثلاثة كما يوضح ذلك الشكل التالي:
(نفس المرجع السابق، 2003،ص 82-83)




مستويات الأداء حاجات الأداء (Performance Needs)
المرامي (الأغراض) التصميم الإدارة
المستوى التنظيمي مرامي (الأغراض) التنظيم التصميم التنظيمي إدارة التنظيم
مستوى العمليات مرامي (الأغراض) العمليات تصميم العمليات إدارة العمليات
مستوى العاملين المؤديين للأعمال مرامي الوظائف تصميم الوظيفة إدارة الوظائف

شكل رقم (25): يوضح نموذج المستويات الثلاثة لجيري رملر

3-3 نماذج العمليات (Process Models):
أ/ نموذج الأداء البسري وتحديد الحاجات التدريبية لروبرت ف. ميجر (Rolot . F. Megor):
يقوم المستشار في هذا النموذج بعملية محلل للأداء ويسأل اثني عشر سؤال أساسي يتفرع عن كل منها أسئلة فرعية عند تحديده الحاجات التدريبية.
1- من التناقض بين الأداء الواقعي و الأداء المطلوب؟
- لماذا اعتقد أن ثمة مشكلة تدريبية؟
- ما الفرق بين ما يجرى و بين ما يتوقع؟
- ما الدليل؟
- إلى أي حد يعتبر الدليل دليلا موثوقا؟
2- هل التناقض تناقض مهم؟
- لماذا؟
- ما الذي يحدث لو أننا لم نتخذ أي إجراء؟
- هل ثمة قيمة تتجلى إذا ما أدخلنا تحسينا في المنظمة؟
3- هل ثمة نقص في المهارة؟
- هل يقوم العاملون في المنظمة بأداء العمل بدقة إذا اكتشفوا أن حياتهم تتوقف على ذلك الأداء؟
- هل مهاراتهم الحالية مقبولة على الأقل
4- هل تمكن العاملون من أداء أعمالهم بنجاح في الماضي؟
- هل نسوا ذلك الأداء؟
- هل يعرفون أنه لا يزال يتوقع منهم أن يؤدوا أعمالهم بنجاح؟
5- هل نستخدم المهارة المطلوبة مرات متعددة؟
- هل يتلقون تغذية راجعة عن أدائهم الرديء؟
- كيف يقفون، على وجه الدقة، على حسن أدائهم؟
- كيف ينظرون إلى الأسلوب الذي يخبرهم بكيفية أدائهم؟
6- هل ثمة طريقة أبسط لأداء العمل؟
- هل توضح معينات العمل المشكلة التي تواجه العاملين؟
- هل يتعلمون أو يعيدون تعلمهم إذا ما لاحظوا الآخرين أثناء تأديتهم لأعمالهم؟
- هل يمكن تغيير العمل بطريقة ما؟
7- هل يملكون من المقومات ما يعينهم على أداء أعمالهم؟
- هل لديهم استعداد جسمي و عقلي لأداء العمل؟
- هل يملكون مؤهلات زائدة؟
8- هل يوقع العقاب بشكل غير مقصود على الأداء المرغوب فيه؟
- ما مصلحة الموظف الذي تغريه بأداء العمل بشكل جيد؟
- هل يوقع على نفسه عقابا ذاتيا عندما لا يؤدي العمل؟
- هل ثمة ضغوط عليه تثنيه عن الأداء؟
9- هل تترتب مكافآت معينة عندما لا يؤدي العاملون أعمالهم؟
- هل ثمة مكافآت تمنح لهم عندما لا يؤدون عملا بطريقة خاطئة؟
- هل يلفت الأداء السيئ الأنظار؟
- ما التعويض الذي يناله الأداء السيئ؟
- هل ينزعج العاملون قليلا عندما يقومون بأعمال قليلة دون المستوى؟
10- هل ثمة أهمية حقيقية تترتب على أداء الأعمال بشكل صحيح؟
- هل ثمة نتاج مرغوب فيه للقيام بالعمل؟
- هل ثمة نتاج غير مرغوب فيه عند عدم القيام بالعمل؟
- هل يشعر العامل بالاعتزاز الذاتي نتيجة قيامه بالعمل؟ وماذا عن شعوره عندما لا يقوم بالعمل؟
- هل ثمة منزلة أو هيبة مرتبطة بالعمل؟ هل تنعدم المنزلة أو الهيبة؟
11- هل ثمة عقبات تقف في وجه الأداء؟
- هل يعرف العاملون ما المتوقع منهم؟
- هل يعرفون زمن ما يتوقع منهم؟
- هل ثمة مطالب متعارضة كثيرة مفروضة عليهم؟
- هل يتوفر لديهم الوقت و الأدوات المعنية على الأداء؟
- هل ثمة معوقات تتعلق بالتقاليد أو السياسات أو معوقات ذاتية؟
- هل تسود العمل الفوضى حقا؟
12- ما القيود المفروضة على الحلول الممكنة؟
- هل ثمة حلول تعتبرها المنظمة حلولا غير مقبولة؟
- هل ثمة حلول معينة يفضلها متخذو القرارات؟
- هل ثمة حلول يسمح بها وقت المنظمة و مواردها؟
(نفس المرجع السابق، ص 91-92-93)

ب- نموذج تحديد الحاجات التدريبية لأليسون روزيت:
بمثل الشكل التالي نموذج أليسون روزيت في تحديد الحاجات التدريبية






تحليل الفجوة (Gap Analysis )




تحليل الأسباب والعقبات

شكل رقم 26: يوضح نموذج تحديد الحاجات التدريبية لأليسون روزيت

وترى أليسون ثلاث مبررات ودوافع للقيام بعملية تحديد الاحتياجات التدريبية وهي:
- مشاكل الأداء.
- أنظمة وتكنولوجيات جديدة.
- وجود التدريب العادي الذي تعودت المنظمات عليه.
- أما العمليات الفرعية التي تقترحها أليسون وبموجب نموذجها فهي عمليات متسلسلة منطقيا، وتتمثل في جمع معلومات عن:
1- الداء المثالي المتوقع أو المعرفة المثالية.
2- الأداء الواقعي أو المعرفة الواقعية.
3- مشاعر المتدربين وأصحاب المصالح الآخرين.
4- أسباب المشكلة من زوايا عدة.
5- وضع الحلول للمشكلة من زوايا عدة.
(المرجع السابق، ص96)

4- نظام تقييم الأداء
- تعتبر عملية الأداء وظيفة منظمة ومستمرة وضرورية لتسيير الموارد البشرية تحقق فعالية أكبر إذا كانت مرتبطة بإستراتيجية العمل وبأسلوب تسيير المنظمة ومن أهم الاعتبارات التي تساعد على وضع نظام فعال للتقييم ما يلي:
- التركيز على تدعيم الايجابيات: يعني تشجيع وحث العمال وإظهار نتائجهم الايجابية.
- تقديم معلومات مرتدة على الأداء: يجب أن تكون مرتبطة بالواقع الفعلي.
- تشجيع وتدعيم الابتكار: يعني فسح المجال للعمال لتحديد القدرات الخلاقة.
- زيادة الاتجاه إلى الاعتماد على النظم الحديثة: لأن النظم التقليدية أثبت عدم قدرتها على التقييم الفعال للأداء.
(حمداوي وسيلة،2004، ص123)
- تعريف تقييم الأداء:
هو عملية تقدير أداء كل فرد من العاملين خلال فترة زمنية معينة لتقدير مستوى ونوعية أدائه.
(حمداوي وسيلة، 2004، ص123)
كما يعرفه ميتشانسكي (Muchinsky.1983): بأنه عبارة عن مراجعة منظمة لأداء عامل لمهمة حيث يستخدم هذه الأخيرة لتقويم فعاليته في الشغل.
( مصطفى عشوي، 1992، ص244)
كما يرى أحمد ماهر: أن تقييم الأداء نظام يتم من خلاله تحديد كفاءة العاملين لأعمالهم.
(أحمد ماهر، 2001، ص284)
- كما يعتبره أحمد سيد مصطفى بأنه: تحليل وتقييم أنماط ومستويات أداء العاملين وتعاملهم، وتحديد درجة كفاءتهم المالية والمتوقعة كأساس لتقويم وترشيد هذه المستويات.
(أحمد سيد مصطفى، 2000، ص 113)
- وينظر إليه على أنه مجموعة من الإجراءات النموذجية الموجهة للحكم على مؤهلات أعضاء المؤسسة الواحدة، أو السيرورة التي خلالها يمكن أن يصل إلى الحكم على المؤهلات الماضية وكذا القدرة المستقبلية للعامل.
(Zeineb Ben Ammar Mamlouk.1995.p83)
وعليه ورغم تعدد وجهات النظر في إعطاء تعريف لتقييم الأداء إلا أنه عموما نقوم بأن تقييم الأداء هو عبارة عن: " دراسة وتحليل جوانب القوة والضعف التي تكتشف انجاز الأنشطة سواء على المنظمة أو على مستوى الفرد أو أي جزء من أجزائها".
5- أهداف نظام تقييم الأداء
- يعمل نظام تقييم الأداء على أغراض عدة منها:
- معرفة الكفاءات: يعني الكشف على المعارف والمهارات والقدرات المتوفرة في المنظمة.
- تحفيز الأفراد العاملين بالمنظمة: ويتم لك بتعريف وتشجيع العمال المحصلين على نتائج جيدة في العمل.
- تقييم احتياجات التكوين: لأن التقييم يهتم بأسباب الأداء المنخفض للعمال والتكوين في الغالب أهمهم.
- تسهيل اتخاذ القرارات خاصة منها المتعلقة بتسيير المسار الوظيفي (الترقية والنقل).
- تحليل الفجوات بين الأهداف المسيطرة والنتائج المحققة.
- تطوير العمال وتسيير مساراتهم الوظيفية: ويرتبط ذلك بنتائج التقييم.
- توزيع المسؤوليات: معرفة قدرات الأفراد تسهل توزيع المسؤوليات بطريقة صحيحة على كل المسؤوليات.
- تحضير مخطط استراتيجي للتكوين من خلال تحديد الاحتياجات الفردية والجماعية ومن خلال عملية لتكوين.
- ويسمح نظام تقييم الأداء من اكتشاف العوامل التي تعوق المنظمة وتمنعها ومراقبة هذه العوامل تسمح لها بتغيير سياستها وأساليب تسييرها ومن تعديل معلوماتها عن الأفراد العاملين بها.
(حمداوي وسيلة، 2004، ص 123-124)


6- عناصر نظام تقييم الأداء
يعتمد نظام التقييم الأداء على عدة عناصر يجب تحديدها حسب طبيعة الوظائف والسلوك الوظيفي المطلوب في المنظمة، ومن أهم هذه العناصر:
1- عوامل الأداء:
وهو العوامل أو العمليات التي تؤثر على أداء العامل مباشرة ويقيم على أساسها الفرد، مثل كمية الإنتاج ونوعية، الخدمة المقدمة للعملاء، المعرفة الجيدة للعمليات والاستعداد للتطور، الكفاءة....الخ وتعتبر عوامل الأداء، المعبرة عن سلوك الفرد في عمله، في إطار أسلوب التسيير بالأهداف، هدافا موضوعية مسبقا في بداية فترة التقييم يتعين على العامل تحقيقها خلال فترة زمنية معينة.
2- معايير قياس الأداء:
من المهم وضع المعايير التي تبرز المستوى المقبول لأداء كل عملية من العمليات، وتستمد هذه المعايرة أصولها من الأهداف المحددة في الخطة، وتستعمل في الحكم على كفاءة العمال، المصلحة والفرع من الناحية الكمية والكيفية، ويمكن تصنيف هذه المعايير إلى ثلاثة أنواع:
2-1- نواتج الداء:
تعتبر معايير موضوعية نظرا لاعتمادها على عنصرين أساسيين:
- كمية ناتج وجودة ناتج الأداء وهناك صعوبة في إيجاد مقياس موضوعي دقيق للجودة بالنسبة للعنصرين الثاني لذلك يتطلب الأمر تعريف الجودة بصورة محددة وبالاعتماد على أهداف العمل ذاته.
2-2- سلوك الداء:
يعتمد أسس غير مباشرة تمس السلوك الذي يؤدي إلى تحقيق الناتج مثل معالجة شكاوى العملاء، المواظبة على العمل، التعاون مع الزملاء...الخ.
2-3- تحليل وتوصيف العمل:
تعتمد أساس على تحديد مكونات الأداء من خلال معرفة الأنشطة والمهام التي يحتويها العمل،الخصائص والمواصفات المطلوبة من القائم بالعمل.
3- تحديد مواعيد التقييم:
يتم تحديد مواعيد التقييم في ضوء أغراض التقييم والوقت اللازم لإجراء هذا التقييم، حيث يمكن للمنظمة أن تقرر إجراء التقييم في نهاية كل سنة أو كم ستة أشهر كما تستطيع أن تقرر إجرائه عند ترشيح أي شخص لمنصب جديد (ترقية أو نقل).
4- الإشراف على تقييم الأداء:
غالبا ما يقيم الفرد العامل في المنظمة من طرف الرئيس المباشر ومدير الإدارة التي ينتمي إليها وتتولى إدارة الموارد البشرية مهمة توزيع الاستمارات اللازمة لعملية التقييم، إعطاء تعليمات تنفيذها، تحليل النتائج، واقتراح الإجراءات المناسبة للأفراد. وبالإضافة إلى ذلك تستعمل بعض المنظمات التقييم الذاتي، من طرف الزملاء أو تقييم الخبراء الخارجين في حالة أعضاء الإدارة العليا.
7- طرق تقييم الأداء
تتعدد طرق الأداء وستقصر على تفصيل أهمها في الصدد ويبقى للمنظمة حرية اختيار الطريقة التي تتناسب مع أهدافها وعموما يمكن تقسيم طرق التقييم إلى طرق تقليدية وأخرى حديثة.
I- الطرق التقليدية: وتعتمد على الحكم الشخصي للرؤساء والمرؤوسين ومن أهمها:
1. طريقة التدرج: توضع حسب هذه الطريقة عدة تصنيفات من قبل إدارة الموارد البشرية ويمثل تصنيف درجة معينة للأداء ويتم مقارنة أداء الأفراد وفقا لهذه التصنيفات المحددة سابقا.
2. طريقة الترتيب البسيط: من أقدم الطرق في تقييم الأداء وتعتمد على ترتيب أداء الأفراد العاملين بالتسلسل من الأحسن إلى الأسواء وهي طريقة غير موضوعية من حيث درجة الأفضلية كما أنها عرضة للتأثيرات الشخصية.
3. طريقة المقارنة المزدوجة: يتم مقارنة كل فرد بباقي الأفراد في نفس القسم، ويتكون وفقا لذلك ثنائيات يتحدد في كل منها العامل الأفضل، وبتجميع هذه المقارنات يمكن وضع ترتيب تنازليا للعاملين.
4. طريقة الاختيار الإجباري: حسب هذه الطريقة يختار المقيم الصفة أو العبارة التي تكون أكثر وصفا للعامل، وتتكون كل صفة من زوج من الصفات يصف في الغالب سلوك الفرد أما بالإيجاب أو بالسلب.
5. طريقة المواقف الحرجة: يقوم المقيم حسب هذه الطريقة بتسجيل السلوك المساهم ايجابا أو سلبا في أداء العامل، ويوضح تحديد السلوكيات وتسجيلها من قبل المقيم، السلوكيات المرغوب فبها وغير المرغوب فيها.
6. الطريقة المقالية: يتم كتابة تقارير تفصيلية من قبل الرئيس المباشر تصف جوانب الضعف والقوة، الأداء، وتضع الاقتراحات التطويرية والتشجيعية.
7. طريقة التدرج البياني: تعتمد هذه الطريقة على تحديد عدد من الصفات أو الخصائص التي تمكن الفرد من رفع مستوى الأداء، ويتم تقييم كل فرد حسب مقياس التدرج البياني المحدد وفقا لدرجة امتلاكه لهذه الصفات.
8. طريقة القوائم المرجعية: يتم إعداد قوائم تشرح جوانب كثيرة من السلوك الواجب توافرها في العمل، وتحدد إدارة الموارد البشرية أهمية كل عنصر في تأثيره على أداء الفرد وقيمة هذه الأهمية.
II- الطرق الحديثة: ظهرت تفاديا للأخطاء وعيوب الطرق التقليدية من أهمها:
1. مقياس الملاحظات السلوكية:
يعتمد تقييم الأداء حسب هذه الطريقة على النتائج المحققة فعلا مقارنة بالأهداف المسيطرة، ويحدد هذا المقياس الأبعاد السلوكية المتوقعة للأداء الفعال ويقوم المقيم بملاحظة سلوك الفراد موضع التقييم وترتيبهم حسب خمسة أوزان لكل بعد، ومن ثم تجمع الدرجات التي يتحصل عليها العامل من كل بعد من أبعاد العمل.
2. مقياس التدرج على الأساس السلوكي:
ويتم حسب هذه الطريقة تحديد وتصميم أعمدة لكل سلوك مستقى من واقع العمل ثم تقييم الفرد بناءا على مدى امتلاكه للسلوك أو الصفة، كما يتم توضيح المستويات المختلفة للسلوك ودرجة فاعليتها مما يساعد المقيم على ربط تقدمه بسلوك الفرد في العمل أثناء عملية التقييم.
3. طريقة مراكز التقييم:
تسعى هذه الطريقة إلى قياس مهارات وصفات معينة مثل: التخطيط، التنظيم، العلاقات الإنسانية ...الخ، بتحديد مقاييس معينة لهذه الصفات على الرغم من صعوبة تحديدها وتستخدم هذه الطريقة لتقييم مدراء مختلف المستويات الإدارية وبصورة خاصة الأفراد المرشحين للإدارة العليا.
(أحمد ماهر، 2001، ص296)، (Richard ARCAND, 1999, p126)
خصائص التقييم الجديد:
تميز الأداة الجيدة للتقييم بمجموعة من الخصائص تتمثل في:
1- الصدق: أي أن أداة التقييم يجب أن تقيس ما وضعت لقياسه.
2- الثبات: أي أن الأداة تعطي نفس النتائج تقريبا إذا ما استعملت أكثر من مرة في نفس الظروف.
3- الحساسية: أ] قدرة الأداة على التمييز.
4- الشمولية: أي أن يشمل التقييم كل الجوانب المراد تقيمها.
5- الموضوعية: أي أنها تجنب الموضوعية.
6- البساطة: أي أنها تكون سهلة الاستخدام والتطبيق والتنقيط.
8- أهمية تقييم لأداء
يساعد تقييم الأداء في تحقيق الأهداف والمنافع التالية:
‌أ- بالنسبة للفرد:
تحسين إدراك الفرد وتطوير مفاهيمه المرتبطة بتقييم الأداء بالإضافة إلى توضيح الفرص المتاحة لتحسين وتطوير أداء الفرد ودعم ثقة الفرد في نفسه وحصوله على تشجيع وإرشاد الإدارة.
‌ب- بالنسبة للمدير:
يمكنه من التعرف على طرق تدعيم وتشجيع الأفراد سلوكا واداءا، وكذلك تخطيط القوى العاملة ودعم ثقة المديرين بأنفسهم وبمرؤوسيهم.

‌ج- بالنسبة للمنظمة:
يساعد تقييم الأداء في تحسين طرق التنبؤ بالأداء المتوقع،تحديد جوانب الضعف وطرق علاجها، وتوفير المعلومات الإدارية الضرورية لاتخاذ القرارات أو التحفيز.....الخ بالإضافة إلى تحديد متطلبات أو برامج التدريب والتنمية للموارد البشرية والمادية والتكنولوجية وكذلك اختيار العمالة لجديدة، وغيرها.
وأخيرا فان التداخل والارتباط بين عملية الوقاية وتقييم الأداء يعتبر حقيقة لا يمكن تجاهلها فتقييم الأداء يساعد في تحديد الانحرافات وتوضيح طرق وأساليب علاجها وذلك في مختلف المستويات لتنظيمية كما أن نظام الرقابة الجيد لا بد أن يحتوي نظاما جيدا لتقييم الأداء.
9- الجهات التي تقوم بتقييم الأداء
يمكن توضيح الجهات المكلفة بالتقييم كما يلي:
1- المشرف المباشر: عادة ما يكون المشرف المباشر هو المكلف بالتقييم وذلك لاطلاعه على خصائص العمل والمتطلبات وإمكانيات العمل.
2- رفاق العمل: قد يكلف العمل زملاء العمل بتقييم أحد رفاقهم، فمنهم عادة أدرى بطبيعة العمل وظروفه وخصائص العامل.
3- التابعين (المسؤولين): إن طول مدة بقاء العمال مع رئيسهم والاحتكاك به في مجال العمل يجعلهم في موقف يسمح لهم بتقييم أداءات رؤساءهم.
4- لجنة التقييم: عادة ما يتأثر المقيم الواحد بذاتيته وعواطفه خلال التقييم لتجنب ذلك عادة ما يلجأ إلى لجان التقييم وخاصة بالنسبة لأفراد يشغلون مناصب حساسة في هيكل التنظيم.
5- مراكز التقييم: تلتجئ بعض التنظيمات إلى مراكز متخصصة لتقييم إطاراتها التي تشغل مراكز حساسة في هرم التنظيم.



خلاصة الفصل:
من هنا يمكن القول إن الأداء نتائج السلوكات التي يقوم بها الأفراد أثناء تأدية نشاطاتهم المختلفة، فنظام تقييم الأداء يشكل منظومة متكاملة لا بد للمقيم أن يتبع خطواتها لبلوغ أهداف التقييم على كامل المستويات، ولأهمية تقييم الأداء أهمية بالغة، لأنه يقدم معلومات تعكس الواقع الفعلي للأداء، يكون بذلك فرصة هامة للتطوير التنظيمي خاصة بالاعتماد على مداخل ونماذج متطورة ترمي إلى تشخيص مشكلات الأداء البشري في المنظمات. ومعرفة مقدار الخلل بين المرغوب فيه والواقعي في الأداء وتحليل الأسباب واقتراح الحلول وتقييم ذلك كله.